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如何确保你的IT外包业务达成预期成果(组图)

就 IT 服务提供商而言，一些常见且代价高昂的陷阱仍然存在。以下是确保您的 IT 外包业务达到预期结果的方法。

随着 IT 外包进入其第三个十年，IT 决策者在成熟度方面取得了长足进步，设法避免了一些实践中常见且代价高昂的陷阱。毕马威 (KPMG) 共享服务和外包咨询董事总经理 Randy Wiele 表示，现在随着客户进入下一代外包交易，他们所做的一切都是正确的。他们倾向于创造更好的服务水平，以更准确地反映真实性能和最终用户体验，认识到服务集成和流程调整的重要性，将战略要素落实到位，并制定更灵活的合同——这只是一个开始。

然而，仍然存在一些常见且代价高昂的陷阱，以及 IT 领导者在最近的外包交易中犯下的一些新错误。小心避免这些外包失误将大大有助于促进 IT 服务业务取得预期成果。

切换提供商而不是解决根本原因

认识到敏捷性在数字时代的重要性IT外包服务，IT 领导者制定了较短的外包合同（通常与多个供应商签订）以保持灵活性和影响力。然而，一些外包客户过于专注于更换供应商，而忽略了组织在互动中所扮演的角色。他们“在没有解决核心问题的情况下花费太多时间试图更换服务提供商。这对任何提供商来说都是一个问题，”毕马威的 Wiele 说。IT 服务购买者应该花时间充分了解他们在成功的采购关系中的作用，而不是自动地指责服务提供商。

专注于解决方案，而不是问题

武汉 IT 公司和咨询公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 说：“最常见的错误是关注技术，考虑到当今数字炒作的数量，这很容易做到。购买最新、最闪亮的玩具很难取得成果”。在签署任何 IT 服务协议之前，IT 领导者需要投入时间来确定他们试图解决的业务问题或他们想要实现的结果。这意味着让业务合作伙伴和用户参与对话。“从企业内部引入各种利益相关者将有助于带来新的观点并帮助重新构想挑战，或将业务扩展到以前被忽视的领域，”O' 说。

武汉 IT 集团价格保证部副总裁表示，与过去相比，专注于为预定义解决方案采购最低价格的做法要少得多。“这种做法可以表现为频繁的变更请求和需要专门的专家资源的额外成本，这两者都会削弱业务案例并影响对外包的信心，”Mr. 女士说。

注册创新

公司正在努力在动态数字时代竞争，因此他们向 IT 服务提供商寻求帮助是很自然的。唯一的问题是编写颠覆性的 RFP 几乎是不可能的。

Group 的 IT 服务合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客户抱怨他们没有从服务提供商那里获得想法和创新。但是，他们也希望以传统的 RFP 方式（严格规定，没有灵活性）流程来管理这种采购。我们的经验表明，在大多数情况下，真正限制创新的不是服务提供商，而是企业。”

技术研究和咨询公司 Group (ISG) 的数字解决方案合伙人史蒂夫·霍尔 (Steve Hall) 表示，想要与众不同的客户必须创造一种鼓励的环境和文化。霍尔说：“有一个创新论坛。让您的业务利益相关者参与进来。让您的供应商团队参与并尊重他们的想法。创新来自为创新创造条件的领导力。你可能无法执行所有想法，但没有一个可以抑制供应商和客户团队的创造力。”

依赖外包模板

IT 领导者永远不应屈服于其他组织的方法。业务转型和外包咨询公司 Pace 的常务董事 Marc 说：“相反，确保你有一个经过深思熟虑的组织需求，并认真考虑你如何计划和指定外包交易以增加你独特情况的价值。外包最佳实践需要确定业务的正确范围、财务框架和风险状况，并定义其目标、目的和文化。”

对条款和条件采取强硬态度

在外包谈判中坚持过于严格的条款会影响供应商的商业模式并拖累客户。表示：“某些合同原则对价格有直接影响，根据我们多次合同评估的经验，累积影响可高达合同总价值的5%至7%。要求保持一致，而不是让供应商在最紧张的情况。”

低估人的作用

许多 IT 和业务领导未能针对外包环境所需的重大变化进行规划。因此，他们在实现预期结果时常常面临严重障碍。很多时候，领导者认为他们当前的组织可以处理新的服务交付模型，直到突然发现他们做不到。

ISG 的霍尔说：“不要假设你的员工是管理这些服务的合适团队。与第三方合作需要重要的关系技巧——有些可以学习，有些永远无法学习。一个难以取悦的团队成员可能会破坏很多有思想的人的工作。”

毕马威共享服务和外包咨询公司 (KPMG & ) 董事总经理 Ashul Varma 表示IT外包服务，IT 领导者应该“积极和诚实地进行沟通，以解决特定利益相关者群体的担忧和需求”。确保关键员工有一个安全的过渡过程，制定再培训计划，并根据需要引进新人才至关重要。

对转型不够重视

从保留的 IT 组织到服务提供商的转移是外包业务的关键点，需要广泛的规划和监督。Varma 说，忽视其转型战略的公司可能会延迟或失去利益、失去利益相关者的信心和支持以及业务中断。

外包客户和供应商应该在对基线环境（包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况）有清晰和一致的理解并且有明确计划的知识转移过程的情况下开始参与。Varma 认为，他们应该制定应急计划并减少对关键工作活动的影响，例如公司的季度财务结算，首先是人员重叠。

IT 领导者还应该提前计划交付周期较长的项目，例如必须构建的技术、必须获取的技术或需要招募的团队成员。最重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或项目管理办公室，能够化大为小。关键是要“有创意”，Varma 说，“不要轻易被限制所困。”

治理投入不足

一个强大的治理模型和框架——包括服务交付管理团队、业务利益相关者、经理和供应商管理团队——是必须的。“否则，通常会出现这样的误解——谁做出决定，如何做出决定，问题应该在什么阶段升级，以及谁是两个组织之间的对手，”霍尔说。KPMG 的 Varma 表示，这导致了内斗、服务质量下降、需求未得到满足和成本超支。IT 领导者还应该注意，外包关系早期阶段的治理模型和框架需要发展以实现稳态管理，他说。“将主要利益相关者纳入治理模型并让他们参与进来，”他说。

通过服务水平协议 (SLA) 进行管理

详细说明提供商对服务类型和质量的期望并在未满足要求时提供补救措施的服务级别协议仍然是任何 IT 服务合同的关键组成部分。虽然深思熟虑的服务水平协议是必要的，但它们不足以确保供应商在外包业务中的表现。

“选择和管理正确的服务水平是一个关键的过程，一个积极的过程。它不是一个一劳永逸的过程，”ISG 的霍尔说。IT 服务购买者必须评估并寻找在整个合同生命周期内进行改进的方法。

“虽然可靠的服务水平很好，但在敏捷的世界中，供应商和客户正在转向基于结果的合同，使用聚合服务水平指标，以实现更好的外包结果，”Hall 说。这需要强有力的治理关系才能运作良好。”